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长虹管理DNA的统一之路

时间:2014/9/30 11:09:49 点击:

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  核心提示:   长虹集团旗下共有60多家子公司,分布在世界各地,如果每个子公司各说各话,有的说广东话、江苏话、安徽话,还有的说东北话、四川话,甚至还有人说外语,交流的方式统一不了,做事方式也会各不相同,交流...

长虹集团旗下共有60多家子公司,分布在世界各地,如果每个子公司各说各话,“有的说广东话、江苏话、安徽话,还有的说东北话、四川话,甚至还有人说外语”,交流的方式统一不了,做事方式也会各不相同,交流和协调成本就会居高不下,这是集团型企业的大忌。

 

  在信息化建设过程中,长虹花大力要解决的就是管理制度的统一问题,制度上统一了,这种统一性才能融入到企业血液中去,形成统一的文化。

 

  从技术到文化,从硬到软,从形式到内涵,这是现代中国制造业为升级服务而走的一条典型的企业DNA改造之路。

 

  统一原点

 

  作为长虹集团经营管理部部长兼虹信软件总经理的任宗贵,平时要协助公司高层,管理整个企业的经营状况,代表公司给下属子公司下达经营任务和指标;制定整个集团的核心管理制度;承担集团经营预算;管理绩效考评;信息化建设。也就是说,信息化工作只占到他日常工作总量的五分之一,然而程度却是最重的,用任宗贵的话来说,这样一种职能设置,目的是“希望IT能和集团经营更为紧密”。

 

  在把长虹具体的业务经营等各项工作剥离出去之后,长虹经营管理部实际充当的是整个集团的一种战略管理的作用。将战略管理和IT建设结合起来的这种职能设计,意味着在长虹内部,IT被放在一个战略的高度来进行具体的规划和建设的。不仅如此,还可以发现原来这正是长虹统一管理、统一文化的原点所在。

 

  这种职能设置有其背后的原因:当初长虹高层担忧让一个技术部门来推动管理变革工作,无论在相关知识积累,还是在权威上,都不具备优势,不利于公司信息化建设的推进。2004年,部门和经营管理部门合并,成为现在的经营管理部,希望将信息化工作提升到一个更重要的地位。

 

  长虹的这个举措几乎起到了立竿见影的效果。2004年,长虹集团的高层调整部门设置之后,能够在四个月之内在全集团内部推广SAP ERP应用。当时整个长虹集团共有202个销售分公司,可是只有成都分公司上了SAP ERP,要在这么短时间之内全部普及应用,对于任何一家大型集团公司来讲,无疑都是一个巨大的挑战。

 

  在经过紧急动员之后,经营管理部和销售部各选出3名人员,组成了一个专门的项目团队。最初的方案是先做试点,然后根据试点的经验,进行下一步的全面推广。第一个试点选在重庆销售分公司,由总部委派专人到现场指导信息系统建设,然而,从安装到上线整个周期需要耗时一个礼拜。照此下去,余下的200个分公司,用三个月是一定完不成的。

 

作者:admin 来源:网络
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