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一个基本的ERP选型方法及评价标准框架

时间:2016/5/29 22:55:02 点击:

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  核心提示: 由于中国政府的大力推动,越来越多的企业计划实施ERP系统,然而,由于ERP对中国大部分企业还是一个新领域,大部分的企业对ERP并没有深入的认识,对于这些企业中的决策者来说,ERP系统的选型...

    由于中国政府的大力推动,越来越多的企业计划实施ERP系统,然而,由于ERP对中国大部分企业还是一个新领域,大部分的企业对ERP并没有深入的认识,对于这些企业中的决策者来说,ERP系统的选型,即选择最适合本企业战略和特定需要的ERP系统是一个令人感到困惑的问题。在国内,对这一专题的理论和实证研究都比较缺乏,基于大面积的国内企业对ERP的热情以及ERP对企业的重要性,对ERP选型的研究已经变得十分重要。

    事实上,对任何企业,上ERP都是一个十分关键的决策,而一个好的ERP选型是ERP系统成功实施的基础,所以ERP的选型也就是一个十分关键的过程。ERP系统几乎涉及企业内的所有部门及业务职能!,同时上ERP意味着企业巨大的资本和时间支出。但是,与ERP选型重要性相对应的是,在国内,几乎没有ERP选型方法可供企业使用,而所谓的方法也只是一些简单而通用的原则,使用这些表面化的指导方针进行选型使企业面临巨大的风险。

一、从ERP生命周期看ERP选型

    参照西班牙学者Jose M.Esteves and Joan A.Pastor对ERP生命周期研究框架的定义,本文对ERP生命周期的定义如图1所示。


图1 生命周期


    ERP生命周期由6个不同的阶段组成,这些阶段是:是否上ERP决策、ERP系统选型、ERP系统实施、ERP系统的使用和维护、系统扩展直到停止使用。

    1. 是否上ERP决策。在这个阶段,企业管理者必须回答企业是否真的需要ERP系统,ERP系统是否能够应对当前企业所面临的挑战,ERP是否能够改善企业绩效这一问题。这一阶段的主要工作是进行系统分析,确定ERP项目的目标和效益,对上ERP的给企业带来的影响做出分析。

    2. ERP系统选型。这一阶段的目标是选择最适合企业需求的ERP系统及相应的服务。ERP系统选型阶段是一个ERP产品和相关服务的选择及决策过程,主要工作包括,清楚地定义由ERP系统及相关服务满足的企业需求;在市场上寻找合适的产品及服务;建立适当的产品评价标准框架;用评价标准评价产品和服务;选择最适合的产品和服务;与供应商进行最终合同的谈判。

    3. ERP系统实施。这一阶段的任务包括系统安装,按照企业的特定需求对ERP软件包进行客户化参数设置(必要时进行二次开发)、培训、调试、试运行、业务平台切换等。通常这一阶段任务要在咨询机构的帮助下完成,咨询公司往往具有成熟的实施方法、专门的实施技能和培训经验。

    4. ERP的使用和维护。这一阶段是能够获得预期收益和最小中断的对ERP系统的正确使用和维护。使用过程应对ERP系统的功能性、可用性和充分性作进一步考察,以便进行参数调整或其他进一步的调整和优化。ERP系统在使用过程中的维护,包括对系统硬件、软件的维护以及系统参数的重新设置和优化。

    5. 系统扩展。这一阶段与其他系统与ERP系统的集成有关,以便为企业带来新的效益。这些系统可能是高级计划与排产系统(APS,Advanced Planning and Scheduling),供应链管理系统(SCM,Supply Chain Management),客户关系管理(CRM,Customer Relationship Management),工作流管理(Workflow)等系统。

    6. 停止使用。在这一阶段企业将停止使用原ERP系统,这可能是因为新技术的出现,或者原有的ERP系统已经不能满足企业业务发展的需要。在这一阶段管理者将用新的信息系统代替原有ERP系统,以满足企业业务发展的需要。

二、ERP选型方法

    本方法将ERP选型过程分为4个阶段,涵盖从候选者寻找到合同签字整个选型过程。图2显示了该方法在ERP整个生命周期中的角色以及它的4个阶段。


图2


    1. 项目组

    人是成功的关键,上ERP是一件风险很大的事。联想董事会主席说了一句广为流传的话:“上ERP是找死,不上ERP是等死。”由此可见,ERP项目的风险性。而任何冒险,由正确的人来做都是基础。考虑到中国企业大部分是第一次上ERP项目,没有任何经验,ERP选型工作,笔者认为应由一个联合团队完成,所谓联合,是指团队的成员包括企业内部人员和中立的第三方咨询机构,由他们联合组成项目组。项目组中的企业内部人员应是熟悉企业经营战略、业务流程以及原有信息系统的有经验的员工,它们可以是核心部门(物资供应、生产、市场、营销、财务、信息管理)中的中间员工,或者是部门的主要负责人,而中立的第三方咨询机构,其业务范围应是专著于ERP软件评价及选型方面的。

    在这里,中立的第三方咨询机构将给予决策者很大的帮助。它们可以提供专业的对大多数ERP软件提供商及其产品的全面分析和翔实的资料,它们具有科学严谨的ERP选型方法论。在对企业需求切实了解的基础上,它们给出他们的“评分”,以及评分依据,供决策者参考。

    因此项目组将由企业内部人员和独立的第三方咨询人员共同组成。项目组的责任是寻找、评价、筛选和选择能够满足企业特定需求的合适的ERP系统供应商。项目组至少应有一个专职的组长和组员!其他项目组成员可以是非专职,虚拟的。

    2. ERP选型方法的4个阶段

    阶段1:寻找候选者及第一次筛选。企业在ERP生命周期第一阶段,即是否上ERP决策阶段,已经对企业的需求(企业面临哪些挑战,包括战略上的,其中哪些问题是通过ERP可以解决等)进行了分析,在需求分析以及一些基本约束条件(如最大预算,平台)的基础上,项目组进行市场调查,寻找能够满足基本要求的供应商,可以通过专业杂志、企业宣传资料、企业网站、展会(在这一阶段,见面是不必要的)等获取有关的产品和厂家信息。在国内市场上,ERP供应商有几十家,经过第一次筛选,可能将剩下5~8家供应商进入第二阶段。这个过程十分必要,因为下一阶段的工作需要大量的时间和精力投入,太多的候选将会大量增加工作量。

    阶段2:收集信息,详细评价候选者。在这一阶段项目组需要5~8家候选者的更多更详细的信息,可通过一次或者更多的面谈、产品演示、以及对厂商的访问,甚至是通过其竞争者来获取有关信息,并使用详细的评价标准和检查表对候选者做出评价。本文将给出评价标准的框架,需要指出的是,对每一个企业,其所应用的评价标准应该是与其特定的需求一致的(如有的企业关注生产,有的企业更关注销售,有的企业关注库存和采购等),因而,不同企业的评价标准是不同的。此外,在本企业评价标准的建立环节上,第三方咨询机构将扮演重要的角色,因为专业于ERP选型的第三方咨询机构往往具有完善的评价方法论和评价标准体系,需要做的只是调整其评价标准,以适应企业的特定需要。

    阶段3:客户化的产品演示、分析及第二次筛选。在这一个阶段,供应商需要向项目组、企业最高管理者、各部门管理者以及最终用户演示其产品,目的是获得对产品的更加深入的了解,尤其是在功能性和适应性方面。演示可以是通用的或者是客户化的(客户化的演示当然更好,但需要更长的准备时间,可能会拖延项目的进展,然而,可以获得更加坚实可信的产品比较);演示可以在厂商,也可以在企业内进行,最好是有一个期间,以便企业各层面的人都能够对产品做出他们的评价。

    项目组收集各个层面的人反馈上来的信息,以及在第二阶段收集的信息,选择2~3个候选者进入最后阶段。

    阶段4:最终谈判、决策和签字。项目组与被选中的供应商进行最后的谈判,包括产品和服务价格、实施细则等。最后,最高管理层给出他们的最终决策,并签字。
    3. 评价标准框架

    本文给出一个对~厂商及产品的评价标准的框架,框架中的每一个项目在实际使用中都需要有更详细的内容填充。如功能性方面,框架是给出了几大模块(财务、生产、采购、库房、人力资源等),在实际评价中,需要对每一个模块进行细化,如~支持的生产方式,可以细化为:是否支持离散和/或流程型生产,是否支持MTS(Make-to-Stock备货生产)、MTO(Make-to-Order,按订单生产)、ATO(Assembly-to-Order,按订单组装)等生产方式,对批量的支持和对多品种轮番生产的支持等等。再如对BOM(Bill of Materials,物料清单)的评价将细化为BOM支持的层数、工程数据更改管理、配置管理等多项。

    评价标准框架如表1至表5所示,分别从ERP产品的功能性、技术性、厂商、实施和经济性等5个方面对ERP系统进行了考察,基本上涵盖了ERP选型决策过程中有影响的所有方面。


表1 功能性评价标准


表2 技术性评价标准


表3 供应商评价标准


表4 实施能力评价标准


表5 经济性评价标准


三、结束语

    ERP的选型与技术、组织战略和经济等诸多因素密切相关,因此比较复杂。国内对这一专题理论和实证研究十分缺乏,加之ERP在国内企业的热潮和ERP对每一个企业的重要意义,对这一专题的研究在当前变得十分重要。

    本文给出了一个通用的ERP系统选型方法和评价标准框架,对国内企业找到合适的ERP系统应该有所帮助,但本文没有给出详细的评价指标和计算体系,在实用性上略显欠缺,作者准备在未来的研究中加以补充。

 

作者:佚名 来源:不详
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