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想做ERP项目经理,这七条你达标了吗?

时间:2020/1/10 11:16:15 点击:

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  核心提示: 导读:ERP的项目经理是干出来的,不是学出来的;是带出来的,不是教出来的。一个人要成长为一名合格的项目经理主要不是靠学,而是靠干,当然学也很重要。 靠干,完全不学,可以出项目经理。但靠学不靠干,...


导读:ERP的项目经理是干出来的,不是学出来的;是带出来的,不是教出来的。一个人要成长为一名合格的项目经理主要不是靠学,而是靠干,当然学也很重要。

靠干,完全不学,可以出项目经理。但靠学不靠干,是绝对出不来项目经理的。光干不学,有可能会出现的情况是,你的能力本来可以做一个大项目经理,但现在可能只能做一个中的或者小的项目经理,因为你没有理论指导,有些问题可能处理得不够好。”这个观点我很赞同。在ERP项目的实施过程中,作为实施团队对整体总结了很多的实践经验,不过这些经验并不能作为项目经理的实施准则,或许也存在个人的误解,但是提供出来,以供大家参考。

正确理解项目经理这个角色。

项目经理并不是要求这个人是团队中技术能力最强的或者单单只有领导能力协调大家之间的关系的。我觉得项目经理首先要对 ERP系统 这个行业有个清楚的认识已经扎实的基础。其次就是项目经理应具备协调和组织能力。需要技术和管理相互结合才能更好的发挥项目经理的作用。

重视对项目组的管理,奖罚分明。

为了保证整个ERP项目的有序进行,在整个项目的实施中,我们必须建立起一套可行的项目管理制度。使整个项目的管理制度规范化和切实可行。同时要要求样执行制度,做到赏罚分明、及时。

制定一个切实可行的计划。

制定一个贯穿整个项目的详细项目计划。项目的实施计划要做到以下点:计划的制度要严谨、可操作性强,做到任务、进度、资源三落实。定期的做项目进度检查,有效的控制项目的进度,维护项目计划的严肃性。多做一些假设,使项目在发生变化的时候能够及时做出调整解决,是计划赶上变化。

ERP项目的“一把手”实施准则。

项目经理应该 自始至终地发挥“一把手”的作用,应该定期地或者在某项小的项目结束时将阶段总结呈递给“一把手”,并且进行简短的交流,听取“一把手”对于项目的看法,在必要时提议“一把手”召开会议。同时,对于项目经理所在公司的“一把手”也要定期进行汇报和交流,以获取支持、理解和资源的调配。

经常做一些培训。

在培训是最好是分层次分阶段的进行培训,提高人员的素质,增强他们对信息化的理解。不能期望一次的培训就能是所有的人员理解和掌握软件的操作。

做一个理论和实践都可行的实施方案。

不管是培训还是计划都必须建立在一个可行的实施方案的基础上,否则即使你的方法再好,也不可能达到良好的效果。所以在实施之前,应该进行充分的系统分析和调研,充分听取各个层次人员的意见,多方搜集资料,并且进行多角度的原型测试,在项目小组(包括ERP单位方)同意的基础上,才进行实施和培训等计划的制定和执行。尽量避免在实施过程中进行方案改变等情况的发生。

合理的降低客户的需求。

任何软件都不是万能的,都不可能百分之百地解决客户地所有问题。在项目的实施过程中,应该实事求是地、明确地告诉用户那些是软件做不到的。在不可能解决的问题上跟用户兜圈子,其结果只能是使用户对你造成误解,和对公司的不信任。

软件项目经理必需具备十大素质

一、执着

二、亲和力

三、品德高尚

四、口才

五、循序渐进

六、持久求学

七、敢负责任

八、以身作则

九、要有威信

十、善于总结


附录:分析四种人不适合当项目经理


项目管理和一般的管理相比,有非常独特的一面。表面上看,项目管理和企业管理相比面很窄,领域很专。项目经理的目标很单一,就是保质保量按时达成项目目标,远没有企业管理者那么多头绪;但话又说回来,要想保质保量按时达成项目目标,项目经理需要关注项目的方方面面,需要很宽的知识面、很强的沟通协调能力和目标意识。正因为项目的一次性和目标专一性,决定了项目管理者和企业管理者的不同,我认为有几种管理风格和性格倾向的人不适合担任项目经理。

1. 好好先生

可以把管理者的日常工作划分为两大类:管人和管事。不同的管理者有不同的倾向,一般而言,越是高阶的管理者管人的比重越大,越是低阶的管理者管事的比重越大,管人和管事要有一个合理的配比,管理才会真正有成效。而不同的人在管人和管事上有先天的偏向,有人更重管人,管理风格就是关系导向;有人更重管事,管理风格是任务导向。好好先生是指关系导向型的领导,这类领导更关心团队的关系,注重和睦相处,竭力维系团队和谐氛围,这类人被称为“和事佬”。和事佬把多数精力用到防止冲突和维系人际关系上,不知不觉就把任务放到次要位置。

项目管理属于目标管理,这一特点决定了这类好好先生不适合担任项目经理。在项目管理中,当然也要注重任务导向和人际导向的配比,但作为项目经理是绝对需要偏重任务导向的,因为项目是为既定任务所作的一次性的努力,项目团队是临时的,任务是一次性的,所以任务导向比关系导向更重要。任务导向为主,适当兼顾团队关系的领导最适合当项目经理,纯粹的关系导向的领导,几乎很难胜任项目经理。

关系导向的项目经理常常会因为维系人际关系的和睦而牺牲原则,一再妥协退让,导致项目目标严重偏离;还有一种倾向就是为了维持和谐相处的氛围,工作汇报的时候报喜不报忧,隐瞒不好的消息,却贻误了处理问题的最好时机。

2. 先锋勇士

和好好先生相反的另一个极端情况就是先锋勇士型的项目经理,这类经理是典型的任务导向性,并且能做到以身作则,亲自冲锋陷阵。这类项目经理可能是因为业务能力过硬被提拔为项目经理,通常自己干活干脆麻利,效率比较高,所以习惯事必躬亲,把其他成员沦为看他表演的“观众”。这样的项目经理本质上并不是管理者,绝大部分任务是靠项目经理亲自动手完成的,而管理的重点是透过他人的努力完成既定的任务,这类项目经理更像一个业务骨干。遗憾的是,这种管理风格会使其他项目成员非常迷茫且没有成就感,得不到应有的锻炼和提高。事实上,任何一个项目组成员参与到项目中来都有一个潜在的需求,就是通过参与项目来积累经验、锻炼自己、提高自己,当一个项目结束时,项目组成员是否得到长足的锻炼和提高也是考量项目经理是否优秀的一个软指标。很显然,先锋勇士型项目经理是不考虑这些的。

不可否认,这类管理风格在一两个人参与的小项目中比较奏效,但项目规模稍微大一点,涉及面稍微复杂一点,弊端就非常明显了。

3. 马虎大王

第三类我称之为马虎大王,主要特点是凡事计划性不强、考虑不周全、丢三落四。项目经理是整个项目的核心和舵手,整个团队的人都唯项目经理的马首是瞻。这就要求项目经理有很强的规划能力和事件驱动能力,要有很好的全局观和协调能力,而“马虎大王”型的项目经理,论做事,他可能非常积极投入也有能力,比“先锋勇士”型并不逊色;论管人,也并不比“好好先生”差,也能很好地把团队凝聚在一起,但他仍然不能胜任项目经理,原因是缺乏对项目的整体把握和规划,经常会顾此失彼,把项目陷入尴尬的境地。

项目实施是变设计为实体,化蓝图为具体的过程。因此,要求项目经理在做项目时就胸有成竹,并且会做好统筹工作,知道先做什么,后做什么,能更好地分工,把合适的工作指派给合适的人干,最后还要把不同过程产生的中间结果组合起来。所以,不懂业务的项目经理实际上很难管控好项目,同样是国际认证的项目管理师,IT行业的项目管理师绝对不能胜任建筑项目的项目管理,而不懂具体业务的企业管理者却未必管理不好一个企业。从这个意义上讲,对项目管理者的素质要求很高,要懂业务、懂规划、会做事、能管人,方方面面,林林总总。所以,西安工业大学赛云秀教授说,项目管理一尺深,一丈宽,需涉猎广博,然后能规划周到。在很多时候,尽管事前有周密的计划,也难免百密一疏,遇到一些意外。这时,如果之前的计划不够周密,到执行阶段就会千疮百孔,整个项目必然处于失控状态。

所以,“张飞”、“李逵”式的人是不可能胜任项目经理的。

4. 艺术大师

第四类我称作艺术大师型。这类人沉迷技术,有把项目看成一种艺术品的倾向,喜欢精雕细琢,过分强调细节,追求完美。我始终认为,在项目中,唯美求全往往要付出沉重的代价,甚至偏离目标更远。项目具有时限性,更有资源限制性,项目投资者更希望得到的是合适的投入产出比和性能价格比,项目投资需要项目快速投入使用以便快速收回成本,赚取利润。所以,做项目不是做工艺品,最重要的一条是实用。优秀的项目经理都是现实主义者,懂得用最经济的手段得到最实惠的回报,而不会投入很大的精力像艺术家一样追求卓越。

沉迷技术的人担任项目经理,要防止两种倾向:一是片面追求新技术、高难度,而实际上新技术往往意味着高风险,高难度往往意味着项目成果难以被人接受,因此,追求高新技术和追求实用经常会产生矛盾;二是追求完美,不管什么事情都追求尽善尽美,没有成本意识,过分沉溺于细节,导致工期拖延和成本增大。在项目组中需要艺术大师式的人物,但这类人绝对不能担任项目经理。

人无完人,全面优秀的项目经理非常难找,但是明显有以上四种倾向的人是不适合当项目经理的。同时作为项目经理,也要时刻警惕在项目管理过程中犯以上四种类型的错误。

作者:不详 来源:网络
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